Teknoloji Tasarımında Rönesans:  

İnsan Odaklı Tasarım ile Hikayeleştirme ve Oyunlaştırma

Masanızda oturup günlük işlerinizi yaparken bir anda bir email geldiğini hayal edin.

Emailde şöyle yazıyor: “Tebrikler! Şirketimizin CEO’sunun hayata geçirmek istediği çok önemli bir proje için bir proje ekibi kuruyoruz! Ve geçmiş projelerdeki bir çok açıdan ölçülen performansınızdan dolayı bu ekibi yönetmeye adaysınız. CEO’muzun da katılacağı proje tanışma toplantısı için sizi bugün tam saat 13:00’de “Game-changers” adlı gizli toplantı odamıza bekliyoruz. O oda nerede mi, hemen sormaya başlasanız  iyi olur. ”

Nasıl hissediyorsunuz?

Siz bunu canlandırırken bu konuyu şimdilik bir kenara koyalım ve konuyu daha iyi anlayabilmek adına 1900’lü yıllardaki “iş”, “performans” ve “yönetim” gibi kavramları bir inceleyelim.

Tarihte ilk iş yapma ya da yaptırma zamansal olarak tespit edilemese de insanoğlu  yüzyıllardır “yönetim ve iş” olgularını içinde barındıran bir döngü içerisindedir. 1700’lü yıllardan itibaren takip edebiliyor olsak da yönetim teorisindeki en önemli gelişmeler 20. Yüzyılın başlarından itibaren ortaya çıkmıştır. Yönetsel uygulama anlayışımızın büyük bir bölümünü, “iş”in nasıl en iyi şekilde yapılabileceğini anlamaya çalışan, yıllarca iş akışlarını ve bireylerin iş hayatındaki davranış biçimlerini inceleyen 20. yüzyıl teorisyenlerine borçluyuz diyebiliriz.

Bu teorisyenlerden biri olan Frederick Winslow Taylor, “Bilimsel Yönetim (Scientific Management)” eserinde “iş”i şu şekilde tanımlamıştı:

“İş esasında basit ve rutin gerektiren, teşvik edildikçe yapılan eylemlerdir.” Frederick Winslow Taylor, 1910

Taylor’a göre çalışanlar küçük hataları için (cezalandırılmaktan) azarlanmaktan ziyade, işverenleri tarafından artan verimlilikleri için ödüllendirilmeliydi.

20. yüzyılın başlarına kadar olan zaman dilimine baktığımızda, büyük kuruluşların verimli ve çalışkan personel bulabilmesi neredeyse bir mucizeydi, çünkü bu işe alım kararlarının çoğu“içgüdü” ye dayanıyordu. Ford Motors kurucusu Henry Ford ve  sanayici Andrew Carnegie çok başarılıydılar ve bu başarıları genelde doğru zamanda, doğru yerde olmakla bağdaştırılıyordu. Fakat asıl başarıları işveren olarak eksikleri görmeleri ve doğru yetenekleri işe almalarıydı. Birbirine paralel olarak ortaya koyulan bu dönüşümler 1940’lı yıllardaki “Managerial Revolution” (Yönetsel Devrim)in başlangıcı olarak adlandırılıyordu.

Artık insanın iş hayatında motivasyonel olarak sıkışıp kalmasıyla birlikte performansları için ödül ve ceza’nın dışında üçüncü bir ihtiyaç daha ortaya çıkıyordu.

1940’lı yılların sonunda sanayi devrimiyle değişen iş süreçleri ve yeni oluşan ihtiyaçlar bütün iş dünyasını etkileyen büyük değişimlerin ortaya çıkmasına neden oldu. O dönemlerde bağlılık ve bağlılığın doğası üzerine araştırma yapmak üzere Wisconsin Üniversitesi’ne gelen Harry Harlow (Ünlü ihtiyaçlar piramidi teorisi sahibi Abraham Maslow’un hocasıdır kendisi) yeni doğan maymunların anne ile bağını nasıl oluşturduklarını anlamak üzere “sıcak anne” deneyi sonucunda o zamana kadar bahsedilmeyen sonuçla karşılaşmıştı: bağlılığın sadece yeme, içme ihtiyacı ile değil aynı zamanda içsel bazı ihtiyaçlarla desteklenmesi gerekiyordu. Sonraki yıllarda Maymunlara verdiği yapboz deneyi ile ödüllendirme ve verimliliği analiz eden Harlow karşılaştığı sonuçla 1949 yılında “görevin icrasının içsel bir ödül” sağladığını tespit etmişti.

Böylece o döneme kadar herhangi bir canlıyı ancak yemek, para, ödül gibi vaatlerle çalıştırabileceğini düşünen Harlow tarihte ilk defa “içsel motivasyon”  kelimesini kullanmıştır.

Başarılı bir insan odaklı deneyim kurgusu yapabilmek için insanların motivasyon kaynaklarını bulmak en kilit noktadır. Motivasyon 3 temel katmandan oluşur: Ana katman, İçsel Motivasyon ve Dışsal Motivasyon.

İçsel Motivasyon; Akademisyen Edward Deci ve Ricard Ryan tarafından “bir davranış ya da faaliyetin sonucundan ayrı bir şekilde içsel motivasyon için yapılması” olarak tanımlanmıştır. Bunun sonrasında yaptıkları deneylerle “Self Determination – Kendini Gerçekleştirme Teorisini” ortaya koydular.

Oyunlaştırma gibi insan odaklı yaklaşımlarda bizlerin en çok odaklandığımız nokta içsel motivasyondur çünkü kullanıcıları akışta tutar, bağlılığını artırır ve dışsal motivasyona göre daha sürdürülebilirdir. Kişiler içsel motive edildiğinde ödüller için değil, eğlenmek ve meydan okumak için harekete geçer. İçsel motivasyonu hedefleyen iş süreçlerinde dışsal ödüller kullanılmamalı aksine zorlaşan görev, değişen ve gelişen işler verilmelidir. Dışsal ödülün en belirginleri de içinde para olgusu olan, para yerine konulabilendir. Örneğin anlamlı bir davranış için verilen bir tshirt ücretli olarak satıldığında giyen için hiç bir anlam ifade etmeyecektir.

Müşterileriniz sadece para/puan kazanıp harcayabilecekleri kurgulara mı mecburlar?

Daniel H. Pink bu bağlamda Tedx konuşmasında “İçsel Motivasyon” konusunu Özerklik, Uzmanlık ve Amaç başlıkları altında toplamıştır. İnsanlar bu üç olguyu kendilerinde bulduklarında motivasyonları daha uzun süreli ve daha anlamlı olmaktadır. Daniel Pink “iş”i insanların yapmak zorunda hissettikleri, “oyun”u ise gönüllü katılımlarıyla yaptıkları davranışlar olarak olarak tanımlamıştır. İnsanoğlu’nun en zor oluşan motivasyonu içsel olandır ancak en uzun vadeli olanı da içsel olandır. Davranış Bilimcisi Dan Ariely “Payoff” adlı kitabında çalışanlarına sadece yüksek maddi ödeme yapan organizasyonlar ve her ay daha düşük maddi ödeme yapıp olumlu geri bildirim, takdir, bağış, statü, gelişim gibi ödeme fırsatları verilen çalışanları karşılaştırarak ikinci grubun çok daha verimli olduğunu ifade etmiştir.

“Çalışanlarınıza sadece parayla mı ödeme yapıyorsunuz?”

Image result for dan ariely payoff
Dan Ariely, Pay Off

Şimdi dönelim örneğimize:

Masanızda oturup günlük işlerinizi yaparken bir anda bir email geldiğini hayal edin.

Emailde şöyle yazıyor: “Tebrikler! Şirketimizin CEO’sunun hayata geçirmek istediği çok önemli bir proje için bir proje ekibi kuruyoruz! Ve geçmiş projelerdeki bir çok açıdan ölçülen performansınızdan dolayı bu ekibi yönetmeye adaysınız. CEO’muzun da katılacağı proje tanışma toplantısı için sizi bugün tam saat 13:00’de “Game-changers” adlı gizli toplantı odamıza bekliyoruz. O oda nerede mi, hemen sormaya başlasanız iyi olur. ”

Nasıl hissediyorsunuz?

Pek çok insan gibi mutluluğunuzu yaşayamadan dehşete kapılanlardan mısınız? Heyecandan çok korkmuş mu hissediyorsunuz? Yoksa daha önce yüzünü bile görmediğiniz CEO’ya direk raporlama yapmanın sorumluluğu nedeniyle hazırlıksız mı yakalandınız?

Bu e-mail sizin için bir ödül mü yoksa ceza mı?

Sanırım e-maili bugün alıp toplantıyı 1 hafta sonra yapacak olsanız daha hazır ve iyi hissedebilirdiniz. Bu yüzden hedef kitleyi çok iyi tanıyıp ona göre kurgu yapmak, müşteri ya da çalışanı merkeze koyarak onların şapkasından bakmak gerekmektedir. İşte aynı durum oyunlaştırma projeleri için de geçerli.

Fikirler ortaya atmaya başlamadan, puanları, ödülleri kurgulamadan önce çıktı olarak hedeflediğimiz sonuca ve kilit performans indikatörlerini ortaya koyduğumuz sistemi oyunlaştırmaya yönelik biraz zaman ayırmak ve en doğru yaklaşımı bulmak gerekir. Her oyunlaştırma projesinin temelini aslında onun etkileyeceği bireyleri yani insan faktörünü anlamak oluşturur,  bu yaklaşım da “İnsan Odaklı Tasarımdır.

“İnsan Odaklı Tasarım,  tasarım sürecinde insan bakış açısını dikkate alan bir çerçevedir.” Steve Krug, Don’t Make Me Think, 2000

2010’lu yılların başında popülerleşmeye başlayan İnsan Odaklı Tasarım, insanı daha yakından tanıyıp yaşayacakları deneyimi biraz daha özelleştirmeye çalışan bir modeldir.

İnsan odaklı tasarım aşamaları insanı temel alma, problemi tespit etme, sistemi bütünsel olarak düşünme ve her adımda testten oluşmaktadır.

Temmuz ayında Tayland’da yükselen su seviyesi nedeniyle girdikleri mağarada mahsur kalan çocukları kurtarmak için Elon Musk mini denizaltı tasarlamış ve göndermişti hatırlarsanız. Peki çocuklar bu mini denizaltı sayesinde mi kurtarıldı? Hayır, çocukları kurtaran profesyonel dalgıçlardı çünkü tasarımsal açıdan harika bir teknolojiye sahip olsa da insan odaklı olmadığı için mini denizaltı kurtarma ekibi tarafından ‘kullanışsız’ bulundu.

Bundan da anlaşılacağı gibi insan odaklı tasarım teknoloji kullanmak değil, insana göre tasarım yapmaktır.

Peki günümüz teknoloji firmaları insan odaklı mı? Günümüz insanlığın Da Vincileri, Einstein’ları üstün akılları çoğunlukla bu teknoloji firmalarında çalışmayı tercih ederken neden bu üreticiler insanlığa jenerasyonlar sonrasında da hatırlanacak ulvi bir katkı yapamıyor? Kullandığımız hem donanımsal hem de yazılımsal uygulamalar hayatımızı ne kadar kolaylaştırıyor?

Dünyanın en aktif kullandığı sosyal ağlar Facebook, Twitter, Instagram neden çoğu kullanıcısını mutlu edemiyor? NYU Akademisyen Adam Alter geçtiğimiz aylarda Facebook’u (Instagram vb. dahil.) New York mahkemesine verdi. Nedeni kullanıcılarını yasal olan günlük ve haftalık çalışma süresinden çok bir ekran başında ‘aylaklık’ üzerine çalıştırmasıydı. Sanki bizler birer çalışanız ve bu ekranlar üzerinden saatlerce mesai yapar gibi içerik üretiyoruz, sosyal medyada içerik üreterek gerçirdiğimiz süre artık normal çalışanların sürelerini bile aşmış vaziyette çünkü insan odaklı olarak bir teknoloji üretim modeli ne yazıkki geliştirilemedi. Kullanıcılarını tanımak konusunda teknolojik açıdan büyük veri ve kişiselleştirme ile ciddi bir fark yaratan Netflix’in CEO’su bile “En büyük rakibimiz Youtube değil uykudur.” diyerek aynı Musk’un Tayland’daki havalı füzesi gibi insanların ihtiyaçlarını hesaplamadıklarını paylaşmıştır. Teknoloji firmaları bu yüzden rönesansını aramakta, bir çok eski Silikon vadisi uzmanı Tristan Harris gibi (http://humanetech.com)  startuplar kurarak bu konuya dikkat çekmektedir.

Insan Odaklı Oyunlaştırma Tasarımının Yapı Taşı: Persona Çalışmaları

Hedef Kitlenizi İyi Tanıyın!

İnsan Odaklı Tasarım, tüm sistemin işlevlerini tasarlamanın yanı sıra temel olarak insanı alır, bu duyguları, motivasyonları ve bağlılığı optimize eder. Bu nedenle insan ya da kullanıcı deneyimi odaklı oyunlaştırma projelerinde personalar çok önemli yer tutmaktadır. Persona sadece kişilerin demografik yapısını çıkarmak değil aynı zamanda onların motivasyonlarını da değerlendirmektedir.

Bazı şeyleri yapmak isteyip istemediğimize dair hislerimiz, amaçlarımız, güvensizliklerimiz ve nedenlerimiz var. Hedef kitleyi tanımak herhangi bir tasarım çabasının başarısı için önemlidir ve oyunlaştırma da şüphesiz bunlardan biridir. Yirmi beş yaşında erkek bir dosya yöneticisiyle mi yoksa kırk yaşında kadın finans yöneticisiyle mi ilgili çalışma yapıyoruz bilmek önemlidir. Bunu anlamak için de bire bir ve bir çok farklı yöntemle persona çalışmaları yapmak gerekir.

Oyunlaştırmada kullandığımız insan odaklı persona çalışmaları 4 bölümden oluşur. Ilk bölümde kişisel bilgilere ve gündelik alışkanlıklarına (eğitim durumu, iş pozisyonu, yaşı, hobileri, oyun alışkanlıkları v.s.), ikinci bölümde iş süreci, problem ve ihtiyaçlarına, üçüncü bölümde motivasyon kaynaklarına değindikten sonra son bölümde oyunlatırma projesinin odağını oluşturan katılımcının oyuncu tipine bakmak çok faydalı olacaktır. Bunun için bazı kilit soru ve durumlar üzerinden ilerlemek ve mümkün olduğunca çok kişi ile gerçekleştirmek gerekir.

İş Süreci, Problemi ve İhtiyaçlarına yönelik sorulara örnek olarak “Çalışanlarının birbirlerinin hedeflerini görmeleri hakkında ne düşünüyorsunuz?” ya da “Bu işi yaparken, kendinizi en güçlü gördüğünüz yanınız / özelliğiniz nedir?” gibi sorular sorulabilir.

Hedef kitlenin motivasyon kaynaklarını anlamaya yönelik ise Yöneticiden mi, ekip arkadaşından mı takdir almak istersiniz?”, Piyangodan para çıksa nasıl değerlendirirsiniz?” Bir hedef için daha puan kazanmak mı yoksa kazanılan az puanları daha anlamlı bir şey için kullanmak mı önemli?”, “Şirket içerisinde sosyal puan kazansanız bu puanı arkadaşlarınızla karşılaştırmayı mı, paylaşmayı mı tercih edersiniz?” gibi sorular sorulabilir.

Peki adını da antik yunandan alan ‘Person(a)’ çalışamalarında insandan bahsedildiğinde ortaya genelde ne çıkıyor dersiniz? Tabiki hikayeler ve oyunlar.

Günümüzde insan davranışların en çok etkileyen kavramlar son dönemde de trend haline gelen hikayeler ve oyunlardır. Bir hikaye kurgusu olduğunda oyun akışında katılımcılar çok daha motive olabilmektedir.

İş dünyasında oyunlaştırmayı kullanırken, oyuncularınızın oyun oynamaya nasıl yaklaşacaklarını anlamak iyi bir fikirdir. Oyuncu tipini tespit etmek, oyunlaştırma dışı persona çalışmalarında göremeyeceğiniz bir bölümdür. Çok genel anlamda hayatta bir oyun kurgusunda 6 temel ana oyuncu tipi olduğu varsayılır. Andrzej Marczewski’nin modelinde 6 temel oyuncu tipi: Explorers (Kaşifler), Socializer (Sosyaller), Free Spirits (Özgür Ruhlu), Philanthropist (Yardımseverler), Players (Oyuncular), Disruptors (Sorgulayanlar) olarak verilir.

Alınan yanıtlar sonrası hedef kitlenin oyuncu olarak katılım göstereceği kurgular ve devamında ‘ödül’ olarak almaktan hoşuna gidecek akışlar kurgulanmalıdır. Eğer bir kurumun kampanya hedef kitlesi ya da çalışan insanların kişilikleri sosyallerden oluşuyorsa kurguda sosyalliği, eğer oyunculardan oluşuyorsa oyun öğelerini vurgulamak daha doğru olacaktır. Ve tabiki tekrar tekrar test edilerek ve kullanıcılardan geri bildirim alınarak geliştirilmesi gerekir.

Bazı çocuklar kendileriyle oyun oynayan, masal anlatan dayıları, teyzeleri sever ya, aynı o şekilde müşterisini ya da çalışanını merkeze alarak onları gerçekten seven markalar onları bir hikaye ile oyunlaştırır.

BONUS:

Oyuncu Tipinizi Online bir test ile siz de bulun:

Marczewski’s User Type Test : https://gamified.uk/UserTypeTest2016/user-type-test.php

Gamfed Türkiye Temsilcisi – Ercan Altuğ Yılmaz

Gamfed Türkiye Oyunlaştırma Uzmanı – Funda Tabak

Digital Age Dergisi Şubat – Mart 2019 sayısında derlenerek ve kısaltılarak yayınlanmıştır. (https://digitalage.com.tr/insan-odakli-tasarim-ile-hikayelestirme-ve-oyunlastirma/)